昨天和一个SaaS团队交流，谈到“退费条款”的问题大家有些顾虑。
我的看法是：一般情况下，“退费条款”是双赢的选择。
这个问题我分几个角度谈，最后我再拔高一点儿。
首先，降低成交难度。
无论是初期的营销测试阶段，还是复制团队后大规模营销阶段，如何降低成交成本，是销售方法设计者都要认真考虑的问题。如果有这个退费条款，客户更容易做出购买决策。特别是对企业客户来说，即便业务部门需要的产品，也会在采购、财务、IT等各个环节受到各种挑战，如果有一个保障性条款对成交速度是有帮助的。
其次，一个企业级产品的退款比例到底会有多少呢？
这个以我的经验数据看，只要产品没有重大问题（例如频繁宕机、闪退）或在销售阶段出现明显虚假承诺，退费的客户数量比例和金额比例都是不会超过2%的。
大家可能会很惊讶，为什么会这么低呢？
因为从客户企业的角度看，一个涉及“钱”的事情或多或少都会有“财务流程”的管控，也许这个流程很正式，也许只是老板和财务心里的一个习惯，但一定会有流程和相应的流程成本。决策购买一个产品需要流程，决定退款并且不断有人跟进，也同样需要一个流程。
一旦一个采购发生，真正会发起退款流程的一般只有老板，而业务部门、采购部门都不愿意自己打脸。实际业务中，我看到最后真正坚持要退款的人，基本都是老板自己，而大部分老板其实也没这个时间，更多情况是他感觉非常不爽、情绪很大才会这么花时间坚持。
这样分析下来，2%的退款率就不足为奇了。
第三，还有一个更重要的理由是，“退款”是我们提升产品价值、改进工作质量和发现管理问题的好机会。
在产品价值打磨阶段，一个好不容易获得的付费客户竟然要退款，这对产品、销售和CEO都会是很大触动。我们因此会和客户大量沟通，拉上产品团队一起与客户交流，CEO亲自与客户高层沟通，这样就有机会发现真正问题所在。
如果早早封死退款的口子呢？可能CEO会听到“某某客户有很多抱怨”，但创业初期的忙碌可能会让团队忽略这样重要的信息，最终问题被隐藏到后面更致命的阶段才爆发（例如在打造销售打法阶段发现产品价值还有问题），往往要耽误更多时间。
从另一个角度说，如果合同里本来就没有退款条款，客户遇到问题提过几次没解决，也只能忍了。“今年钱已经付了，大不了明年不续费了”，这就是客户最容易产生的惰性想法。从人性上来讲，这样的反应是合乎情理的。
在规模营销阶段，同样有这样的问题。客户反馈、客户投诉到一定数量后，管理层看到的信息是平面的，没有层次。真有一个退费出现了，所有人都会重视起来，服务部门会分析为什么出现退费，CEO会亲自聆听专项汇报。产品或服务中的重大隐患就有机会被及时解决。
最后，我要拔高说一下“机制”问题。在一个组织的运作过程中，建立一个好的“机制”比让管理者天天做“管理动作”要有效地多。
举一个我在招聘环节说过的例子：如果你想招到愿意努力工作的业务员，靠各级管理者通过面试人为判断的准确率是不高的，谁在找工作时会说自己工作不努力呢？
更好的办法是在新员工培训阶段设置一个考试，这个考试不难但需要大量努力（例如背诵3700字的产品演练文稿），能通过考试的自然是肯努力的人，不能通过的要么是不肯努力、要么是将来也跟不上的。这样自然的筛子就是个好机制。
再以今天说的“退费条款”为例，你可以说：我不要退费条款，发生退款对公司现金流的影响太大了，代替方法是我把这事儿重视起来，我给所有同事培训“客户第一”的理念，我教大家如何服务好客户……
可这些真的有用吗？
你自己多做管理动作，你要求主管多做管理动作，可是如果没有目标管理和绩效管理体系配合，管理动作大多低效。因为所有人都有惰性，大家只做上级检查和考核的事情。
日常唠叨“客户第一”当然有必要，那是文化层面打基础的工作。而真正能让你的公司高效运转的，是那些自然而然的机制。
客户极度不满意，就会要求退款；客户退款，自然就会影响到各部门的绩效，引发各个部门玩命改进。这就是一个好的机制，它会自然而然发生……
当然，这里还有很多细节。例如，咱们的产品是需要实施的，那已经发生的实施费一般是不能退的。再比如，有的公司在销售环节中，只有少量客户会提到希望有退款条款，那么这个条款就不必出现在标准合同中，只在客户要求时添上……