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【财经资讯】PK阿里 构建生态系统已成农信当务之要

2022-02-04 21:15:40

  当今,阿里风头之劲无人能出其右。美国高调上市、“农村+金融“战略叠加推行,“双11”淘宝销量突破570亿,最近的“双12“又引得”无数大妈竞用支付宝”。其一浪接一浪、愈来愈凌厉的动作,让包括农信在内的传统企业感受到越来越明晰、越来越逼近、越来越巨大的跨界竞争之压力。“银行如不改变,我们将改变银行”,马云的豪言让越来越多的传统银行业者陷入深深地思考:阿里将如何改变银行?银行应如何改变?作为挚爱农信事业、关心农信未来的农信人,我们也在深深地思考:阿里将如何改变农信?农信应如何改变?拨开阿里“眼花缭乱”动作的层层迷雾,我们应深刻地认识到,阿里对农信的挑战,绝非仅仅是电商、支付宝甚至互联网金融的挑战,其背后最庞大的战略图谋——生态系统构建才是对农信最大的挑战。如果不能深刻认识这一点,仅从局部、片面、战术层面上来理解阿里的挑战,可能会让我们痛失战略转型的最优路径。


  举世瞩目的世界互联网大会在乌镇落下帷幕,互联网大佬们的一举一动及其动向备受瞩目。应当关注到,有一个词汇已经在我们的不经意间渐热——“生态”!生态链、生态圈、生态系统等词已成热词,各巨头已不约而同地将生态系统竞争作为最高核心战略。由于以阿里为主的互联网巨头已经开始跨界与农信竞争,其同样将以生态系统策略来应对农信,因此农信必须高度重视、深入研究生态系统竞争策略,并积极谋划构建农信特色生态系统这一核心重大课题。


  农信应深刻认识生态系统策略的巨大威力


  当年的海湾战争,让还沉浸在传统战争思维模式的国人彻底见识了什么叫现代化、立体化的战争。而目前尚处于传统金融竞争阶段的农信,可能即将面临着一场全新理念、全新套路、全新打法的新战役——生态系统竞争。这场原来发生在互联网巨头间生态系统之争的战火,即将烧到农信的头上。


  阿里是我国生态系统竞争策略的先行者。


  现在我们很难用几个词汇来描绘阿里,如果试图用电商、物流、金融等几个传统的词汇来描绘阿里可能并不准确。这是因为,在马云率领下的阿里已经跳出了传统竞争的格局,开创性地进行了生态系统竞争。马云首提生态系统,首见2012年前后,其提到帝国最终会倒下,而生态系统不会。到阿里在美国上市时,马云更系统、全面地阐述了自己的生态系统论。在短短的上市路演演讲中,24次紧抓住“生态系统”一词不放,阿里在美国上市的巨大成功,被许多学者评价为马云“生态系统”的成功。今年“双11”淘宝交易额超571亿,马云却轻轻地说生态系统比数字更重要,并说现在生态系统构建才完成20%。可以说,无论是电商、物流、金融、娱乐,在别人眼里可能是整个世界,在马云的眼中却只是一城一池,他在乎的不是这一城一池,在乎的是马氏生态系统这个世界。也就是说,阿里已经布局的不是某个企业、某个行业,而是打造一个由其主导的、跨行业跨区域的、其中各种主体相互作用的不可分割的生态系统。


  各巨头不约而同已将生态系统竞争作为最高战略。


  阿里生态系统竞争的战略性与危险性已被众多对手认识、理解并跟随。如我们现在已不能将腾讯理解成就是弄QQ、微信的。腾讯也正在构建庞大的生态系统,其2011年正式启动开放平台战略,运用其流量、用户、社交网络和支付平台四大优势,大力引入包括游戏类、生活类、商业类、就业类、经营类、工具类等题材的各类合作伙伴,共同开发其庞大的客户资源,共建腾讯生态系统。今年初,腾讯旗下腾讯云公布亿元扶持计划的细则,在短期内将亿元资金、大批技术专家及渠道资源投入到云业务,以扶持包括游戏、移动、O2O、穿戴设备、智能硬件、在线教育等在内的各种新创领域,重建新的云生态圈体系。同样,我们不能认为小米就是卖手机的。小米其实根本就没有打算在卖手机上赚钱,他要赚取的是通过卖手机聚集数以千万计的客户后,通过“软件+创意周边(硬件)+内容+生活”这四个层层递进、渐进实现的版块,来营造小米主导的生态圈。其实,如果稍微百度了解一下,就会发现谷歌、英特尔、百度等巨头,都已经不约而同地将生态系统或生态圈竞争作为自己的最高核心战略。


  生态系统竞争是互联网激烈竞争的必然产物。


  互联网巨头纷纷投身由自己主导的生态系统营造,绝非赶时髦或者凑热闹,其实质是互联网浪潮发展到一定阶段的必然结果,也是互联网企业之间竞争不断升级、跨界竞争日趋激烈的必然产物。这些巨头发展的前期阶段,都是“封闭式(对客户的服务都由自己来提供)”+“专业化(如阿里专业做电商、腾讯专业做社交、百度专业做搜索)”,基本上属于“井水不犯河水”。而随着用户数量的海量积累和自身实力的不断壮大,这边巨头们纷纷开发客户的其他服务,于是巨头各方的业务边界开始模糊并重叠,腾讯开始做电商,阿里也力推社交。初期各方大多有“肥水不流外人田”的思想,新的业务均由自己开发,虽取得了一定的效果,但失败的案例更多。于是这些巨头开始尝试开放自身平台,并购或引入第三方合作开发新服务,并建立利益分成机制,形成了“开放平台、引入第三方、利益分成”的格局,在通过丰富服务大大强化客户粘性的同时,又大大增强了这些巨头的盈利能力,而且大大增强了竞争对手的模仿难度,其实这就是生态系统构建的雏形。在尝到甜头后,这些巨头已经充分认识到生态系统构建的巨大价值与意义,于是将生态系统构建作为核心战略也就是水到渠道、顺理成章的选择了。


  生态系统将成为互联网巨头与传统行业竞争的关键。


  如果说互联网巨头竞争的1.0版是各自在自已专业领域的竞争,那么2.0版就是互联网巨头纷纷跨界进行相互搏杀,并在此阶段已各自初步构成生态系统,而现在已经进入竞争的3.0版,就是互联网巨头在相互竞争的同时,已经开始与包括银行业在内的传统行业进行跨界竞争。如阿里的竞争对手已经包括传统的影视娱乐业、传媒产业、旅游产业等等各行业,近年来阿里等互联网巨头所推出的“宝宝”们更是与传统银行业竞争的利器。这些互联网巨头在原来相互竞争时已经运用得炉火纯青的生态系统竞争策略,同样应用于与传统行业的竞争,同样运用生猛的手段抢入口,同样运用大数据的优势和通过开放平台引入第三方的理念,来精准、高效、便利、低成本、高粘性地从传统企业手中抢夺客户。而传统行业的企业如果继续停留在传统的、自限边界的竞争理念中,运用传统的竞争手段与方式,往往很难适应这些“野蛮”成长于互联网上、善于纵横捭阖、借力打力的巨头们的打法。因此,传统企业是否能够“师夷长技以制夷”,借鉴互联网巨头生态系统营造的理念,并与自己的实际优势相结合打造富有自身特色的生态系统,将成为传统企业能否适应并赢取与互联网巨头跨界竞争的关键。


  以农信视野来剖析生态系统竞争及其“四板斧”


  生态系统竞争,对绝大多数传统行业的人来说还是一个较为陌生的词汇,国内现在理论界对这一块的研究也几乎空白,也缺乏对这一竞争方式的权威解释与论述。笔者认为,生态系统竞争是指在某领域拥有强势平台的主体,在拥有巨大数量的用户后,建立由其主导的开放式平台,引入各类富有创新力的第三方采用利益分成或股权控制的方式为用户提供跨界、交错、互补、精到的品类繁多的服务,从而构筑利润来源渠道广泛、对第三方富有强掌控力、对用户富有强粘性(现在很少有人能够不使用阿里或腾讯旗下的服务)的格局,形成对内自我循环、互利共生、结盟合力,对外利用自身平台、用户数量、第三方力量等难以模仿的综合优势对潜在各类竞争对手形成“温水煮青蛙”式慢性绞杀的竞争策略。其实我们只要真正重视,真正用心研究下去,就会发现生态系统竞争也没有那么神乎其神,其核心就是“建平台(抢入口)”、“聚用户“、“开放式”、“广跨界”这“四板斧”。


  第一板斧——“建平台(抢入口)”


  生态系统竞争的前提,就是首先要有一个有生命力的平台或入口,这个平台或入口是有生命力的,有很强成长性的,是符合社会发展潮流的。如阿里巴巴、淘宝就是阿里的平台,QQ就是腾讯的平台,小米手机就是小米的平台。没有建好平台或抢好入口,什么都无从谈起,更谈不上生态系统竞争了。从农信的角度来看,农信的平台已经建立六十余年,已经拥有遍布各县(市、区)、各乡镇、各大多数行政村(社区)的网络渠道和延伸触角,这一平台正是营造生态系统的独一无二的绝佳优势。可以说,这“第一板斧“农信已经基本具备。


  第二板斧——“聚用户”


  生态系统竞争的关键,就是这个平台是有竞争力的,能够集聚大量的用户,也就是会有大量甚至是海量的用户经常要使这个平台。如阿里巴巴、淘宝、QQ以及现在的微信,聚合的用户数都是数以亿计的,小米现在聚合的用户也是数以千万计的。有了海量的用户,才具有开发生态系统的价值。从农信的角度来看,通过数十年的积累,已经拥有海量的中小信贷客户和存款结算客户,这些客户特别是信贷客户更是各行各业中的高附加值人士,从生态系统竞争者的视野来看,这正是令人垂涎的营造生态系统的最好资源。


  第三板斧——“开放式”


  “开放式”是指在建好平台并聚合海量用户后,摒弃“肥水不流外人田”的传统思维,采用开放式理念,开放平台引入有优势的第三方为用户提供各类跨界式、互补式、交叉式、递延式服务,并形成主导方、第三方、用户三方协同作战、相互借力、互惠共赢而竞争对手日益趋弱的结局。其实这“一板斧”现在回过头说起来很简单很容易,但这些互联网巨头也不是一开始就想到的,他们也是走了很多弯路、吃了很多苦头、交了很多学费才醒悟过来的,也是头屡屡碰壁后才从自己开发各种服务转变到引入第三方合作。而且现在这些巨头越来越重视第三方力量,高度重视对第三方的遴选、支持、合作,这些巨头每年召开的“合作伙伴大会”都是最隆重的。可以说,这一板斧是最难在观念上理解并接受的,也将是农信推行生态系统竞争的最难点与关键点。


  “开放式”的威力是无穷的,以后必将是“开放式”击败“封闭式”的时代。一个全凭已力的“封闭式”的巨头,即使再强大再努力,最终也将被另外一个“开放式”巨头借自己之力并聚合“群狼”所打败。2007年,Facebook高举开放平台大旗,掀起了新一轮的互联网平台战略热潮,其双向开放的特征进一步汇聚了供给方的资源,Facebook的巨大成功,引起谷歌、微软等巨头的高度重视开放平台战略,随即快速跟进。BAT(百度、阿里巴巴、腾讯的简称)等国内互联网企业随后也认识到了这一趋势,并着手全面实施开放平台战略。《长尾理论》的作者克里斯·安德森在最近一次访问中国时提到“开放式创新之潮已来临,平台将打败产品,生态系统将打败公司。成功不仅仅是由于我们挣到了钱,更重要的是建立了一个完整的生态系统。”“开放式”的厉害之处在于:


  一是打破体制内的混沌,再优秀的大公司也难以在各个领域全面有效出击,这就是为什么现在越来越多的大公司会以天文数字来收购初出茅庐的小公司,而不是自己组建团队去超越他。


  二是引入最优秀团队,在每一个细分领域完全可以挑选最具创新力、最有竞争力的团队开展合作,也就是能够为客户提供各种有创新力的服务。


  三是建立赛马机制,合作效果不佳的第三方将被迅速淘汰出局,新鲜力量会迅速补充。


  四是建立利益共享机制,基于海量客户的巨大市场极易赢得巨大利益空间,这正是具有利益分配权的第三方会极力进取的动力。


  五是极大丰富平台功能,各种第三方提供的服务将对用户呈现包围式,极大地增强对客户的复合粘性。


  开放式战略已经成为越来越多互联网巨头的必然选择,也必将成为传统企业的转型方向。这是因为在新的竞争格局下,传统企业要么被纳入巨头营造的生态系统,借助其生态系统实现自己的价值,但自身的命运将难以自控;要么就与开展一场艰巨的、长期的、全新的战争,采用传统的模式、传统的理念、传统的策略已经难以从根本上应对,模式、理念、策略上颠覆性的创新已经势在必行,而根据传统企业的自身特色、优势来营造自己主导的生态系统,将成为以后与挟生态系统之势汹涌而来的对手竞争的不二选择。


  目前,包括农信在内的全国所有银行尚停留在“封闭式战略”的传统阶段,也就是对客户的所有服务仅限于金融,所有服务也均由自己提供,即使引入第三方也是作为自己金融某项业务的外包方,而没有树立“自已全力做好金融主业+开放平台引入优秀第三方为用户提供跨界服务”的生态营造理念。这是因为“开放式战略”即使对推崇颠覆式创新的互联网巨头而言也是近几年才兴起的全新理念,属于传统行业的银行尚未真正认清“生态系统竞争总战略”及其核心次级战略“开放式战略”的本质、意义及巨大威力,更谈不到认真地研究、借鉴与学习。其实,拥有遍布城乡网点、众多员工、海量信贷客户与存款客户等平台与用户优势的农信,如果树立“开放式战略”思维,引入第三方为广大客户提供各类跨界式、互补式、交叉式、递延式服务,发展下去,必将同样形成主导方、第三方、用户三方协同作战、相互借力、互惠共赢而竞争对手日益趋弱的结局。也就是说,互联网巨头所推行的开放平台战略,完全可以通过改造后运用于农信。而一旦这一战略运用得当,见到实效,必将极大地提升农信的综合竞争力,这也是农信营造生态系统的关键之举。


  第四板斧——“广跨界”


  当传统企业固守原有的行业边界,再大胆的创新也只能局限在行业边界里时,将生态系统策略已经玩得炉火纯青的互联网大佬的眼中早已没有“边界”的概念,他们认为“世界是平的”,他们的竞争之潮涌入任何一个他们认为有竞争价值的领域都不存在阻碍。阿里在本地生活领域收购口碑网、美团网、快的打车、高德地图;在社交领域收购新浪微博与UC浏览器;在文化领域收购虾米网、优酷土豆、华数传媒;金融领域收购了天弘基金与恒生电子;在物流领域投资了菜鸟物流,收购了百世物流、星晨急便等,这些收购不仅跨度大,而且毫无规律可言,用传统企业的思维方式是不可思议的,而从马云用“生态系统竞争”和“广跨界”的角度来说,这些都是再正常不过、再正确不过的。


  就行业边界而言,应该说农信与其他银行一样一直以来是非常坚守行业边界的,而且专注于三农与小微企业,专注于银行类金融服务,已经成为这个领域令人叹为观止的王者,这也正是农信取得今天如此辉煌成就的主要原因。但如果“跳出金融看金融”,以生态系统构建者的视角来看待这一问题,则会产生这样的疑问:“为什么农信拥有如此优质的平台、如此庞大的高综合价值客户数量群,却仅限于为他们提供金融服务?而没有采取与第三方合作的方式来提供其他跨界服务,在获得更大市场空间的同时强化客户的粘性,并构建由农信主导的生态系统?”究其原因,应当为以下几个方面:


  一是传统企业的固有思维模式。传统企业具有强烈的行业边界观念,主要专注于在行业边界里做好自己的细分市场。


  二是金融行业的特性所限。金融是一个受到严格管控的行业,即使金融业内部也不允许混业经营,更不要说跨行业经营的理念。


  三是现有利润空间已较为丰厚。应该说近年来银行业利润空间较大,盈利状况不错,银行的全部创新内容与方向均限于金融,而不会跳出金融的圈子,也没有“穷则思大变”的强大动力与紧迫感。应当说,这几个方面在过去并没有任何不对,也都是再正常不过的。


  但此一时,彼一时。外部环境的颠覆式改变和要素重新构建正逼迫我们必须进行理念的根本转变,特别是需要我们从“拘于金融干金融”理念到“跳出金融干金融”理念的转变,彻底破除一直以来牢固树立于我们心中的行业边界这一藩篱。这是因为:


  一是金融的边界正在消融,互联网金融、众筹等新的金融模式不断涌现,也就是在我们心中坚不可摧的行业边界,对行业外来说却已在消融了。


  二是传统外的对手正在跨界杀入,阿里、腾讯纷纷进军金融,其他企业觊觎金融的也不在少数,也就是说我们坚定地不跨界时,别人却毫不犹豫地杀进来了。


  三是对手的打法是“跨界+混搭”的,这些巨头跨界进入金融后,绝不会按照金融传统的套路出牌,也就是说我们还在打传统武术套路时,这帮“野蛮”成长并跨界杀入的巨头却根本不会按照我们原来熟悉的套路来打。


  四是“拘于金融干金融”路必定越走越艰难,如果我们一直采用在行业边界内“防守”的态势,无论我们怎么努力,我们的传统市场终会被侵蚀,利率市场化带来的利润空间终将被压缩,互联网金融下的物理渠道功能终将被弱化,现有的人员、网点等高支出成本终将成为我们沉重的负担。这些都逼迫我们提前布局,居安思危,将进攻作为最好的防守手段,“跳出金融干金融”,通过打破边界、跨界出击并营造自己的生态系统来赢取未来更大的生存空间。


  坚定不移地构建由农信主导、富有农信特色的生态系统


  坚定不移地走生态系统营造之路。应深刻认识到生态系统竞争已经成为当前最高层级、最具有生命力、对竞争对手最残酷无情的战略,深入研究阿里、腾讯、小米等企业生态系统构建策略,剖析生态系统竞争的策略、要点与精髓,结合农信自身特色与实际情况,发挥农信特色的网络、物理渠道、人缘、地缘等独特优势,将构建富有农信特色、富有旺盛生命力的生态系统作为未来农信发展的最高核心战略,所有的工作谋划应当围绕和服务于这一最高核心战略。


  坚定不移地走开放平台之路。应深刻认识到开放平台战略是未来最能借外力聚众力、协同立体作战共赢市场的最有效方式,在采用自营方式坚定不移地深入实施好普惠金融工程的基础上,应眼睛向外,充分开发自身渠道、网络等平台的非金融附加值,采用开放平台战略引入优秀第三方合力拓展非金融的各个细分市场,借力打力,不断开辟新的战场,在强化客户综合粘性的同时,创造多元的收入空间,并促进金融主业的发展。


  坚定不移地走跨界融合之路。应深刻认识到当前是行业边界消融的时代,也是跨界浪潮扑面而来的时代。农信应树立坚定的跨界意识。


  一是要“跳出金融学金融”,树立跨界学习意识。如果我们的视野跳出农信、跳出金融,就会发现除了聚焦灯下的互联网巨头外,许多行业、企业的独到之处值得我们好好学习,如中国移动对渠道的精细管理之道,如保险公司的营销管理之道,如浙江上虞供销社在其他地区供销社大多名存实亡的情况下通过综合服务保持旺盛活力之道等等,这些行业外的经验都可以极大地启发我们的工作思路。


  二是要“找好伙伴干金融”,树立跨界合作意识。以后“单打独斗”的方式将越来越难以生存,合作共赢才是大势所趋,在以后的市场竞争中,除了自身的努力外,应团结一切可以团结的力量,整合一切可以整合的资源,合力与第三方开展合作,许多社会化资源可以“不求所有,但求所用”,形成共同拓展市场的合力。


  三是要“跳出金融干金融”,树立跨界竞争意识。在面临跨界竞争的情况下,将进攻作为最好的防守手段,在坚定不移做好普惠金融工作的同时,勇于通过开放平台、引入第三方的方式进军金融以外的各个细分市场,赢取更大的市场空间,并最终促进金融主业的健康发展。


  总之,通过剖析生态系统竞争的“四板斧”,可以认识到生态系统竞争的原理并不深奥。反观农信,我们拥有遍布城乡的网络、熟悉人情地情的干部员工队伍、庞大数量的优质客户、百姓认可的品牌口碑,这些都为我们打造跨界的生态系统提供了最有利的条件,只要我们转变思想观念,敢于大胆创新,就一定能够营造由农信主导的、横跨金融与金融领域的、富有农信特色的、具有最强地推能力的、既能有效与传统银行业竞争对手、又能与阿里等跨界对手抗衡的生态系统。(李九良)


  文章来源:浙江浦江县联社


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