复星、国旅、TCL如何重新定义财务?资本整合、价值创造、合作伙伴

复星集团：实现价值守护到价值创造

复星集团的财务定位是要打造一个全球广度、专业深度的财务团队，持续提升财务管控，资源配置和价值创造能力，支持复星集团战略落地。对应的财务团队要求：管控财务风险，助力投融管退，推动管理创新，落实降本增效。

没有现金流的利润都是不实的，复星集团是一家投资集团，建立了与业务深度融合的战略财务管控模式。该财务管理模式的基础是支持共享，其中包括税务、成本和采购、IT、IR以及财务管理中心，财务管理中心的职能主要有共享服务、会计核算、财务报告、财务控制、预算分析。第二个层次是围绕投和融，实现专业化管理，包括投资管理支持中心和资金管理中心。投资管理中心实现投资从宏观战略、资产配置、投前管理、投资分析，到投后管理以及资本市场的全流程管理。

资金管理中心主要是围绕资金及现金流进行专业化管理，例如现金流与银行和公开市场的管理，服务于第三方部门的基金管理，财务公司。第三个层次是项目支持，复星集团将所有的产业及投资实行项目管理的模式，实现项目的投、融、管、退。

财务转型可以更往前，贴近业务，甚至引领业务， 为公司创造价值。复星集团强调财务团队要实现从价值守护到价值创造的转型——从风险管控到效率提升再到价值创造。在财务系统上，希望实现从财务会计到管理会计系统，再到管会SaaS的升级，未来财务部门变成利润中心，为集团及外部提供服务。在投资管理上，建立了投资管理系统以及风险管理系统——红黄绿灯体系，最终建立投管SaaS，在采购管理方面，从阳光采购到一链网， 打造了供应链系统，提升采购效率。在IT服务方面，复星通，是集团共享服务中心的软件，能够实时查看全球的信息，之后建立孵化平台——云济、星济、精品汇。

国旅集团：财务共享与司库建设结合

国旅集团的财务转型始于财务共享，将以法人主体或者会计主体为基础的会计管理体系打破，变为扁平化、一体化的财务组织。通过财务共享中心的建设，实现业务表单化、数据化，促进企业内控关键流程的落地；实现业务与财务的融合，财务人员深入到业务中去支持业务；共享内容全面化，实现账表、资金、预算、结算、业财的一体化；信息系统集成化，成为集团的核心信息仓库；实现系统前端、后端和移动端的同步，为全员提供便捷功能。

在资金管理体系建设方面，国旅集团已经实现了资金结算中心的建设，正由两级管理向一级管理升级，即资金结算中心向财务公司转型升级。在组织模式上，也在逐渐由资金结算中心向司库建设推进。未来，希望通过一系列的财务转型，实现业务财务、共享财务、战略财务的人员分配的均衡，让财务为企业战略发展提供支持。

TCL集团：互联网＋与财务4.0

财务工作的重心将从核算过去转为管理未来，意味着需要尽快从基于历史数据的传统财务全面转向基于未来预测数据的现代财务。具体来说，需要做到“4个预”，即预算、预测、预警、预案。事前预算要算赢，抓住赢的机会；事中实时跟踪，滚动预测，分析偏差原因；发现异常立即预警，并提前制订预案，及时补救以达成目标。

此外，在资金管理方面，TCL集团需要建立四大资金池：内部成员企业资金池、银行额度资金池、生态圈伙伴资金池、产业资本池。

成本管理：增加战略成本、控制显性成本、关注隐性成本，特别要做好销售费用、研发费用和质量成本管理，提高费用投入产出效率。

税务管理：更多地开展事前筹划，探索建立全球税务风险（价值）地图，创新开展架构与商业模式类税务筹划。

风险管理：关注商业信用风险管理、预付款管理、存货风险、合同风险管理，汇率风险和国际化风险管理。抓好重大专项风险的管控，组织各产业持续完善内控和风险管理措施。

 2016年1月20日，，集团CFO黄旭斌提出，集团2016年智能财务的四个关键词，即“用户经营、产业金融、数据洞察、风险管理”。并提出，2016年集团财务管理模式将从以产品为核心向以用户为核心转化，建立以用户为中心的财务管理体系。同时，对财务工作也提出了相应的要求：做大用户及交易规模，加强金融市场投资能力，让金融集团布局更加完善，加快财务共享建设，构建滚动预算体系，做好研发投入产出分析，稳抓信用、汇率与存货风险管理，充分评估税务风险与机会。

2016年，数据资产的挖掘和管理将成为新常态，风险管理将实时化、动态化。黄旭斌表示，“智慧企业”是用户零距离+产品零缺陷+服务零抱怨+存货零库存+信用零违约等。智慧企业需要智慧财务，而财务工作的目标是建立基于“用户财务，价值创造，风险管理与数据洞察”的“智能财务”，这也意味着TCL集团的财务管理迈入4.0时代。