还原华为财经精髓:公司长期有效增长的核心内涵

追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化

1.没有规模效益，企业的发展会越来越困难

我们的企业生存在信息社会里，由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。

没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。因此失去机会窗的原因对华为来说，主要是服务和管理，这是华为的战略转折点。

由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间。规模是优势，规模优势的基础是管理。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本控制住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。谁能像薇甘菊一样，锁住这个空间，谁就锁住了这个世界。

2.经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化

多年来，华为公司的增长是以销售额为导向的增长。

，这种增长方式无疑是可以理解的，正如房地产价格非常高的时候，谁圈地越多，赚钱也就越多。华为公司刚成立的时候，纯利达到了23%，在那个时候，我们只要抢到合同，肯定就能赢利，这就形成了以销售额为导向的文化。

它没有与时俱进，而持续到现在，是必须改变的时候了。

在这个历史时期，已经不再是卖得越多越好，而是要提高经营效率及项目管理能力了。

所以，考核方式应该转变为三个要素：销售收入、贡献毛利和现金流，才能构成持久的平衡。

我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。

企业生产最主要的目标是服务客户获取利润，不是别的。我们走了20年，我们终于可以喊出这句话：我们经营结果以利润为中心了！

但这个利润有近期的，有中长期的，有远期的。利润不是说今年收回来叫利润，再过10年收回来不叫利润，以利润为中心是我们公司管理改革一个很重要的东西，组织、责任者等所有东西都可能由这个东西的改变而使公司整个组织改变。

为什么我有信心呢？

我认为这个改变最终的结果是，华为公司在这个生存时期会比昨天生存得好一点，其实就好一点点，我们就活过来了。生与死之间可能相差就一秒钟两秒钟。

我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。

在华为公司还是小公司的时候，虽然说要做大，但还是每年都看利润的，如果没有钱分，公司早就散了。你们人人都想做思科，做苹果，人人都财大气粗。本来就在优势这块，聚集突破就行了，就想做一个世界大公司，所有业务展开，最后关键点并没有做起来。不能创造价值的东西，我们不能再铺摊子，要以创造价值为中心。 

3.现金流是企业生存的命脉

我曾经带高级干部去看客家大屋——土围子，这个土围子为什么能守住？为什么大屋能活下来？

关键是每个大屋都有个很好的水井，这就是现金流。

我们公司高层干部要清醒地认识到现金流的重要性，我们公司到现在没有出现过崩溃的兆头，就是我们一直关注现金流不能中断。粮食等物资可以储存起来，但没有水就不能生存下来。土围子最大的特点就是有水井。国外的城堡都要解决吃水的问题，解决了吃水的问题就解决了战争和生活问题。这眼水井就是我们财务管理的现金流。

未来最危险的问题就是现金流，一定要高度重视。我们将来如果出现大问题，就是现金流枯竭。因为这是企业生存的瓶颈，业界很多公司死就死在这个上面。

德隆有什么问题？它就是现金流中断了，项目不能软着陆，所有银行同时逼它还款，这样经营的链条就断掉了。所以这就叫作现金为王。因此我认为如果死，我们就死在现金流上。我们不会死在利润上，没有利润我们卖房子、卖土地，还能扛个几年，没有现金流我们很快就破产了。 

4.经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存和发展

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。

如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处，有些产品线就拼死命向公司要战略补贴、拼死命要求公司把价格降下来，这是典型的销售无能、干部无能，因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大，我们死亡就越快。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人的效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人的效益提升改进平均线以上的体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在人的效益超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上大夫的做法，调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

销售的目的不仅仅是签订订货合同，不论多么激动人心的机会都须形成收入，不论多大的收入最终都须转换成利润和现金流，反之，就是饮鸩止渴，将导致公司灭亡。

我们是一个轻资产公司，并不具备资产经营的能力和经验。如果我们拥有较重的资产，我们的流动性就会变得越来越差，到那个时候，我们面临的问题就不是有效增长，而是生死存亡。

“以生存为底线，实现有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化”的经营目标是确定的，要坚持围绕这个目标开展未来2~3年的经营管理工作。

不断提升公司的核心竞争力

1.加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展

公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。

可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以，我们一直在减少自己的多余动作。

我们对战略性目标的投入要看得更重一些。我们今天的投入要两年后才产生效果，我们今天削减投入，就会在春天到来的时候没有种子，没有化肥。

加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。

将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花的：

一个以客户需求为中心做产品；

一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。

2.以技术创新和管理变革双轮驱动公司核心竞争力的持续提升

近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。

公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的短期发展和长期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。

华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量与成本是最优秀的，谁的响应最快，谁就能度过这个冬天。

所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能再在技术创新方向上探索。支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、时间。如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎。

怎样才能在全球化中取得成功，并保持优势呢？

其实华为的核心价值观已经说明了我们的目标、策略以及执行的方法。我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，难道技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？

我认为当有线、无线的宽带接入，达到一定带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这近10年中，努力变革自己，谦虚地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗，才有可能活下来。只要我们不自满、不懈怠，我们就一定会是长久的赢家。靠艰苦奋斗、技术创新而生存。

在我们公司的创新问题上：

第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值；

第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。

工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。

构建健康友好的商业生态环境 

1.建设商业生态环境，要有战略思维

华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致很多小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。

我们要重视生态环境的建设，要有战略性的思维，认真思考我们的生态环境是什么，我们怎么去改善我们的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境。

任何强者都是在均衡中产生的。

我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和，最后都灭亡了。

华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强者合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。

随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。

我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱，内刚外柔”。别得意便张狂，学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。

未来华为的成功取决于两点：一是组织的能力与活力，二是商业生态环境。

我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作，有没有活力去应对挑战？商业生态环境对我们的容忍度，容不容许我们做大做强？我们有什么办法去改善商业的生态环境？

在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”

2.以土地换和平

什么叫领导？什么叫政客？

这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，犹太人又会流离失所。而大多数人只看重眼前的利益。我终于看到一次犹太人也像我们一样短视。

我们的领导都不要迎合群众，但实现推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。

我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。

几年前我们提出以土地换和平，加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大的价值。经过了七八年，我们终于让相当多的人认识了我们，很多友商开始视我们为朋友。在为客户提供优质服务中展开竞争，在降低开发成本上进行合作……

这些管理格局的变化，已经明显反映到我们的发展态势中来了，未来公司的发展将发生很大的历史性变化。

追求公司长期价值

1.价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化

任何一个产品都可能经历不赢利到赢利的过程，我们要用产品长期的赢利战略支持短期的不赢利战略，关键是要设置一个边际成本点，超过了这个规模量的点之后就能够赢利。

我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是要形成以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。

没有战略思维是不行的，所以要盯在我们的增长上，盯在我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。

我们必须要在一个主航道上，是以价值为中心，不是以技术为中心。

2.华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱

面临这个时代，不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适应这种变化才是最主要的。

我们现在很多资产实际上是适应时代的资产，过去20年的成功并不能证明我们未来会怎么样。在这个新时代，我们就是要丢掉包袱前进。

首先，我认为技术不是门槛，任何技术别人都能赶上来；

客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么好地对待你曾经的客户，这些都是不可靠的。

我认为真真实实的是商业模式。为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。

因为电信网络太不挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱都是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。

如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是自己在埋葬自己。保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是内心要盯住有效的增长及优质的服务。

华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。

有人说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。

我和欧盟副主席聊天，他问我：全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？

我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。

第二点，我们赢利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。

所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。

资本与劳动分享利益

人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。

如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一点。我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的。因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。

因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。

办企业一定要使客户满意，这是生存基础；

也要使股东满意，这是投资的目的；

同时，也要使贡献者满意，，这是持续发展的推动力。

华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益。作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。

有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续赢利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。

因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不赢利，也要垮掉的，不上市的公司不赢利也不能发展的。我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。

我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的，是合法的。，看其能否促进产业发展，。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。

但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买，仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。

华为这20多年的成功，在于解决了资本和劳动的价值分享机制，这个分享机制要延伸到与供应商、客户进行分享，最终结果就是共同分享这个世界。

杨林：您刚才讲到华为的机制，关于华为的机制和企业文化，我看国内有很多文章进行探讨，您能不能告诉我您的看法？

任正非：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起了良好的关系。怎么去服务好客户呢？

那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应有一个合理比例。

杨林：华为取得这么大的成功，尤其在欧洲，如何蚕食了您的竞争对手，包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额？华为从不知名的中国小公司，如何成为今天欧洲市场上数一数二的玩家？

任正非：你讲错了，你应该讲，我们怎么与这些公司合作为这个世界做贡献的。这个信息社会长大的速度，比我们的能力长大得快，不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了，苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展，满足社会需要。

我们的分享制，从20多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制定标准、路标，一起为社会做出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。

不断烧钱的目的，是烧到对手烧不动了，就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们，也从来不想蚕食它们。而是千方百计希望它们强大。它们强大，像诺基亚和阿朗的合并，我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强，所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作，共同为这个社会提供服务。

我们公司只有一个价值观——多劳多得。和我们一起奋斗的员工，无论什么样的岗位，都能享受到公司的分享制，用利益来驱动组织前行。以前签证部门待遇低，关心不够，后面我们要加强，吸引优秀人才加入，快点把炮弹打出去。所以贯彻市场化的原则，有利于提高大家的积极性。

我认为的价值观，是每个要素都要分享到合理的利益和回报。“自由、平等、博爱”很好，但没有定义谁来做蛋糕？没有蛋糕怎么能做到“自由、平等、博爱”？

社会上说将来网络设备白牌化，很便宜，但是“免费的午餐”谁来做，谁来维护？白牌化的网络设备质量能做到非常好吗？维护非常好吗？一个要素分配不到价值时，这个要素就会塌陷。免费的午餐不符合市场经济规律，在这里不赚钱，就在那里捞点钱，这种创新叫“商业模式创新”，而美国是“技术创新”。

资本为创造世界出了一臂之力，但最重要的还是靠劳动创造世界。我们得益于二十几年去读这些标准，融入公司所有人的脑袋中了。对每个脑袋称称重量，然后把股票合理分配，就形成了我们的新机制。虽然走了两个人，但标准体系还存在，读标准的人还是很厉害的。

如果公司有一天散了，再重新聚回来，原有的所有体系都不再有了，因为标准要有生命才能延续。

管理是无生命体系，标准体系是无生命体系，如果没有有生命的人去支撑，我们这个体系就付诸东流了。所以，华为公司不能垮，否则几十年来花费了百亿美元积累起来的管理体系就没有用了，形成对技术标准的理解也没有用了。

28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。

网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区英勇奋斗的员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？

我们要循序渐进，要不断提升我们的效率，人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长。我们提倡“三个人干五个人的活，拿四个人的收入”。加强获取分享制，形成不同血脉，但有共同信仰、共同利益的群体。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态

1.核心价值观要转化为一种利益驱动机制才能确保其传承

价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的前提条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是要积极的、蓬勃向上的，这样才可能使那些优秀人才，那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。

，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也许就是华为文化，要使这个文化血脉相传。

这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。

别的公司是“以人为本”，我们是“以奋斗者为本”。我们不通过垄断，扩大市场是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增加不会减少，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。我们如果是这样的开放心态，还会做强！

要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。

华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻帽儿。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。

考核机制以责任结果为导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。

第一，对英雄的激励要及时，就是根据目标达成情况，不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄，就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部，我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象，不管评什么，都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些小毛病有什么关系呢？攻上山头、炸了碉堡，就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情，与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。

第二，我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效者，慢慢地末位淘汰。

2.将市场竞争压力层层传递到每一道流程、每一个人，激活组织

华为公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。

破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。

中基层干部就要有危机感，什么是危机感？就是每年有10%的行政干部下岗。你已经走向行政管理岗位了，我们给了你信任和机会，但是你放弃了，那我就没办法，因此我们对行政管理干部要强化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排队和甄别，才能有压力和活力，这支队伍才能保持战斗力。

公司未来的价值评价体系要以商业成功为导向。

各个口长期亏损的行政干部一定要实行末位淘汰制，一定要降职降薪，给大家一个威慑。即使是优秀苗子，落下去一下有啥不可以，进入战略预备队当普通员工，有贡献你还可以上来。先降职降薪降下来，你还可以冲锋，干好了还可以再上来。所以，效益做不上去的干部就要换掉，“将熊熊一窝”，不能产生战略贡献的干部不能提拔。